Artikkeli - 17.04.2019 klo 13.00
Työelämä

Törmäsivätkö yrityskulttuurit, kun Scandic osti Restelin hotellit?

Cumulus-kyltti otettiin pois Pohjanhovista ja 34 muusta Cumulus-hotellista. Yrityskauppa muutti myös vuoropäällikkö Mika Soikkelin työtä.  Kuva: Kaisa Sirén

Cumulus-kyltti otettiin pois Pohjanhovista ja 34 muusta Cumulus-hotellista. Yrityskauppa muutti myös vuoropäällikkö Mika Soikkelin työtä. Kuva: Kaisa Sirén

Hotellin nimikyltti vaihdetaan päivässä, mutta yrityskulttuurin muuttuminen kestää vuosia. Rovaniemen Pohjanhovissa on totuteltu uusiin työn ja johtamisen tapoihin.

Cumulus-kyltti on poissa legendaarisen Hotelli Pohjanhovin ulkoseinältä Rovaniemen keskustassa. Tilalla on punainen Scandic-ketjun kyltti.

Yrityskauppa voi olla henkilökunnalle jännittävä ja pelottavakin asia. Mikä muuttui Pohjanhovin työnteossa valtavan yrityskaupan myötä, kun Scandic osti Restelin hotellit loppuvuonna 2017?

Kyltit vaihtuivat vajaa vuosi sitten nopeassa tahdissa niin Pohjanhovissa kuin 34 muussa Cumulus-hotellissa. Scandic kuvasi tiedotteessaan urakkaa Suomen historian suurimmaksi hotellibrändäykseksi. Kylttien lisäksi palvelukonsepti, tukkuliike ja it-järjestelmät vaihtuivat. Samoin työasut. Työnteossa siirryttiin Scandicin tapaan.

Palkkojen maksaja vaihtui, kun koko Restel Hotellit Oy:n henkilöstö tuli Scandicin palvelukseen kesäkuun ensimmäisenä päivänä 2018.

Hotelli Pohjanhovin pitkä historia on esillä vitriinissä hotellin käytävällä. Kuva: Kaisa Sirén

Kuin yö ja päivä

Kahden hotelliyhtiön yrityskulttuurit olivat täysin vastakkaiset, kuin yö ja päivä, kuvaavat kilpailijoiden luottamusmiehet Mats Eriksson ja Timo Neuvonen puhelimitse. Konservatiivisesti johdetussa Restelissä oli joka asiaan määräykset, kun taas Scandicissa painottuu työntekijän oma päätöksenteko. Scandicissa kokki saattaa poiketa reseptiikasta – ”paistaa asiakkaille vaikka kinkun hotellin pihalla”, jos siltä tuntuu. Restelissä ei lipsuttu ohjeista. Tarjoilija varmisti herkästi ylemmältä taholta, saako hän antaa asiakkaalle hyvityksen salaatista.

Eivätkö resteliläiset olleet innoissaan siitä, että omaa harkintavaltaa tuli enemmän omistajan vaihtuessa?

Entinen Restelin luottamusmies, nykyisin Scandicin pääluottamusmies Mats Eriksson vastaa, että ihminen ei muutu yhdessä yössä, kun on ensin 20 vuotta noudattanut tarkkoja ohjeita.

Siinä saattaa jopa tarvita pientä suremisen aikaa menneestä luopuessa, mutta sitä ei sallittu. Puheet ”vapaista käsistä” ja ”hyvästä pössiksestä” tuntuivat joistain resteliläisistä tyhjältä hypetykseltä.

Taivaalta ei satanutkaan mannaa.

Vaikka ohjeiden tarkka noudattaminen on ehkä ollut tylsää, se on myös ollut tuttua ja turvallista.

Scandicin henkilöstöjohtaja Riikka Mattila pohtii, että vastuun ottaminen työstä saattaa synnyttää epävarmuutta siitä, toimiiko oikein. Siirtyminen virheitä sallivaan kokeilemisen kulttuuriin kestää aikansa.

Yhdistymisessä on hänen mukaansa korostunut arvoilla johtaminen. Scandicin arvoja ovat välittäminen, erilaisuuden arvostaminen, ammattimaisuus ja jatkuva kehittyminen sekä rohkeus kokeilla uutta.

Suuret odotukset

Turhautumista on jossain hotelleissa poikinut se, että odotukset uutta omistajaa kohtaan ovat olleet jopa ylimitoitetut.

”Taivaalta ei satanutkaan mannaa”, Neuvonen muotoilee. Myös Eriksson kertoo, että moni odotti remonttityömiehiä paikalle kirkastamaan ikääntyneiden kiinteistöjen imagoa.

”Mutta edes pohjoismainen Scandic ei ole niin rikas, että pystyisi remontoimaan kerralla kaikki Restel-hotellit!” Eriksson toteaa.

”Scandic odottaa kaikilta työntekijöiltä vahvaa työpanosta. Se saattoi tulla joillekin yllätyksenä”, Neuvonen sanoo.

Kaikki entiset Restelin hotellit jatkoivat toimintaansa, mutta yt-neuvotteluissa muutettiin paikoittain tehtävänkuvia esimerkiksi siirtämällä esimiehiä tarjoilijan työhön. Oli myös toimipaikkoja, joissa yksittäisiä esimiehiä irtisanottiin. Tukitoiminnoista päättyi parikymmentä työsuhdetta.

”Työnteko muuttuu, muttei työmoraali”

Pohjanhovissa on näin maalis-huhtikuun vaihteessa sesonki on kääntymässä lopuilleen. Vuoropäällikkö Mika Soikkelilla ja hotellinjohtaja Sanna Sandgrenilla on hetki aikaa katsella ravintolasalin ikkunasta lumen peittämälle Ounasjoelle ja Jätkänkynttilä-sillalle.

Tulee mieleen, että ensimmäinen Pohjanhovi räjäytettiin tuusan nuuskaksi Lapin sodassa 1944, mutta hotelli rakennettiin kohta uudelleen. Tuskinpa oli enää kummoinenkaan mullistus, että hotellin omistus vaihtui?

Mika Soikkelin mukaan Rantasipien vaihtuminen aikoinaan Cumuluksiksi sujui takkuisemmin siksi, että muutos pitkittyi. Kuva: Kaisa Sirén

Soikkeli kertoo tekevänsä yhä samaa vuoropäällikön työtä salissa ja yökerhossa kuin aiemmin Pohjanhovin ollessa Cumulus. 

"Omassa työssäni konsepti muuttui aamupalan, kokouspalvelun ja musiikin osalta. Tuli uudet raamit tekemiselle, ja niitä opiskelen vieläkin. Asiakaspalvelu ei sinänsä muuttunut, mutta Scandicilla on vähemmän ohjeita siitä, mitä asiakkaalle sanotaan."

Vaikeaa oli it-järjestelmien vaihtuminen.

"Restelissä seurasimme myyntejä, nyt seuraamme liikevaihtoa alveineen. Tavarantoimittaja ja panimot ovat uudet. Mutta samaa nettishoppailua tämä on."

Yrityskauppa tuli hänelle ensin yllätyksenä, mutta se helpotti, että hän oni aina pitänyt Scandicia kansainvälisenä ja korkeatasoisena yhtiönä.

"Konsepti muuttuu, työnteko muuttuu, mutta työmoraali ei muutu. Asiakaspalvelutyötä tämä on, oli kyltti mikä tahansa.”


”Ei ihan helppoa, muttei mahdotonta”

Hotellinjohtaja Sanna Sandgren tulin Pohjanhoviin hotellinjohtajaksi S-ryhmän palveluksesta vain vähän ennen kuin Cumuluksen kyltit vaihtuivat Scandicin kyltteihin. Uudet käytännöt päätettiin ottaa haltuun, sillä uusi Scandic-kulttuuri koettiin nyt ainoaksi vaihtoehdoksi.

Hotellinjohtaja Sanna Sandgren kertoo, että Pohjanhovissa on ympärivuotisesti työssä parikymmentä henkilöä, huippusesonkina viitisenkymmentä. Lisänä ovat SOL Palveluiden kerroshoitajat. Kuva: Kaisa Sirén"Kun asia oli näin, päätimme tehdä töitä sen eteen, että uuteen sitouduttaisiin ja että yrityskauppa aiheuttaisi mahdollisimman vähän ikäviä tunteita", Sandgren sanoo.

Muutoksessa auttoi se, että esimiestiimissä oli Scandic-osaamista. Vaikeaa niin hänelle kuin muille oli valtavan tietomäärän omaksuminen. Materiaalit olivat englannin kielellä, mikä oli monille hankalaa.

"Tekniset asiat on helppo vaihtaa yhdessä yössä, mutta kulttuurin muutoksen matka on pitkä. Ei voi liikaa korostaa sen tärkeyttä, että johtamisen työkalut ovat kunnossa: että uuden omistajan visio, missio ja arvot ovat tiedossa ja että tiedotus toimii. Sanoisin, että yrityskulttuurien yhdistäminen ei ole ihan helppoa, muttei mahdotontakaan.”

Tasavertaisuus tärkeää

Liiketalouden professori Niina Nummela Turun yliopistosta kertoo puhelmitse, että ostaja määrää, missä määrin toimintoja pyritään yhdistämään yrityskauppojen jälkeen. Prosessien, organisaatioiden, tuotteiden ja järjestelmien yhdistämiseen menee vuosi tai kaksi, mutta vaikein ja aikaa vievin rasti on yrityskulttuuri. Ihmisten välisen toiminnan, ajattelutavan ja työpaikan hengen yhdistyminen– sosio-kulttuurinen integraatio– vie vuosia.

Jossain pikkufirmojen yrityskaupoissa yrityskulttuureja ei aina edes yritetä yhdistää, vain käyntikortit, logo ja haalarit vaihdetaan. Palvelubisneksen isoissa yrityskaupoissa henkilökunnalla on usein suurimmat muutospaineet.

”Ostaja haluaa, että yrityksen tarjoama palvelukokemus asiakkaille on sama kaikkialla. Perusteluna yhtenäiselle toiminnalle on myös se, että työntekijöitä kohdellaan yhdenvertaisesti”, Nummela sanoo.

Tiedottaminen on hänen mukaansa todella tärkeää, sillä yrityskaupat ovat hyvää maaperää huhuille.

”Se, että ostaja määrää pelisäännöt, voi näyttäytyä epäreiluutena. Tiedottamisessa epäonnistutaan, ellei kerrota, mihin muutokset perustuvat.”

Suunnitellut vaiheet

Mika Soikkelin mukaan Pohjanhovin pitkäaikaiset työntekijät ovat niin nähneet alalla jo kaiken, eikä yrityskauppa heitä järisytä. Kuva: Kaisa SirénScandicin ja Restelin yrityskulttuurin integraatio lähti rullaamaan sen jälkeen, kun kilpailuviranomainen oli pienin rajauksin hyväksynyt kaupan. Kaikki hotellinjohtajat tapasivat toisensa, kukin sai oman Scandic-taustaisen buddyn, jolta kysyä neuvoa, kertoo Pohjanhovin Sandgren. Esimiehet jalkauttivat muutosta henkilökunnalle. Verkossa kerrottiin lisää.

Vuoropäällikkö Soikkeli kertoo, että prosessiin kuului yhteyksien virittäminen Rovaniemen toiseen Scandic-hotelliin. Kun kilpailijasta tuli kumppani, yhteisöllisyys lisääntyi ja työkavereiden määrä kasvoi. Naapurihotellista tultiin myös näyttämään, miten yöajot hoidetaan uudessa varausjärjestelmässä.

Tähän juttuun haastatellut eivät koe, että kahden hotelliyhtiön vastakkaiset yrityskulttuurit olisivat varsinaisesti törmänneet yhteen. Pikemminkin tunnistetaan kitkaa ja jonkinasteista turhaumaa. Luottamusmiehet sanovat, että lopulta yhdistyminen on edennyt melko mallikkaasti. Hotelli Pohjanhovi on heidän mielestään tästä hyvä esimerkki.

Scandic osti Restelin hotellit

  • Scandic osti Restelin 43 hotellia joulukuussa 2017. 
  • Cumuluksien lisäksi Scandicille siirtyi kahdeksan muuta hotellia, kuten Holiday Inn -hotellit.
  • Kilpailuviranomainen vaati Scandicia luopumaan kolmesta hotellista. Scandicilla oli Suomessa entuudestaan 28 hotellia.
  • Nyt siitä tuli noin seitsemälläkymmenellä hotellilla Suomen suurin hotelliketju 30 prosentin markkinaosuudella.

 

 

Teksti: Marja Ikkala

 

Uusimmat

Suosituimmat